我们应该如何正确理解国内零售业的现状？

 

当前，传统流通体系逐步瓦解，零售企业业绩持续下滑。从业者在积极探索，通过卖场的改造和业态创新寻找新的出路。处于变革时期，对于零售业现状的正确理解是企业制定战略、确定方向的基础。

 

但现阶段，一些与之相关的问题仍然没有确切答案。例如，线下零售为何会处于如此被动的局面？国内零售企业目前的经营水平究竟如何？企业家采取的调整是否有效？

 

基于此，《第三只眼看零售》采访了首都经济贸易大学教授陈立平，我们希望借助他对国内外零售业的长期研究，得出一些结论，帮助企业更加准确认识自身与所处的市场环境。

 

在陈立平看来，当前零售业面临的根源问题是，零售企业没有能力适应市场环境的巨变。行业中焦虑、迷茫情绪弥漫，企业盲目跟风冒进。

 

过去30年间，国内经济持续增长，受益于此零售快速发展。目前，社会人口结构与经济发展发生变化，市场需求推动零售业进入新的时代。

 

相应地，原有的经营逻辑不足以支撑企业持续经营，以此为基础进行的调整改造也难以发挥拉动销售，帮助企业穿越周期的作用。

 

“国内零售企业没有经历过周期，缺乏应对市场变化的能力，还在用旧方法解决新问题。这显然是行不通的。”陈立平说道。

 

就全球来看，欧美、日本等国家的零售行业也经历过这一阶段，它们过去的经验能够为国内零售企业的发展提供参考。综合来看，能够穿越周期的核心在于，回归市场的基本逻辑，以消费者为中心，进而对企业以及客群进行重新定位。同时，也有一大批企业在这个过程中得以发展壮大。

 

“国内零售业正处在经营的调整阶段。不过，老一辈的零售人已经难以解决企业面临的问题，行业重新崛起更多需要二代们接班后的变革。”陈立平告诉《第三只眼看零售》。

 

 

旧方法解决不了新问题

 

《第三只眼看零售》：过去一段时间，不少零售企业对门店、供应体系等进行了调整改造，也布局了新的业态。就你来看，这些调整的效果如何，是否能够改变业绩下滑的趋势？

 

陈立平：我认为效果有限。

 

现阶段，零售企业面临的问题表面看是客单下滑、销售下降。但根源在于企业无法适应当前的市场环境的变化，给出满足消费者需求的商品和服务。更重要的是，企业还未意识到，不同市场环境中零售的经营逻辑完全不同，依然依赖惯性思维在做经营，想用旧方法解决新问题。

 

一个典型表现是，我们的企业习惯于学习模仿，总是希望找到一个更容易赚钱的方式，反而忽略了实际的消费需求。

 

举例来说，国内人口老龄化的趋势明显，消费者需要的商品是多品种少量、新鲜、购买便捷。折扣店追求的则是大包装、少量SKU、精简服务，完全不满足上述需求，因此不可能成为主流业态，但国内企业目前却热衷于布局折扣店。在这个过程中，想要降低商品售价，就会向供应商施压。类似这样的调整自然无法改善企业的经营状况。

 

《第三只眼看零售》：为什么国内零售企业无法应对当前市场的变化？类似的情况此前发生过吗？

 

陈立平：国内没有零售企业经历过经济周期，缺乏应对市场变化的能力。

 

1995年前后，国内现代零售业开始发展起步，此后多年，国内经济也处在稳定增长阶段。

居民收入水平的提高、上游制造业的发展，直接带动了零售企业的增长。身处时代红利之中，零售企业基本在躺着赚钱。只要开店，就有设备供应商提供货架，也有品牌来铺货。可以说，找块地方企业开店就能发展起来。

 

2010之后，线上渠道为商超发展带来了一定的冲击。零售企业在房地产、互联网上的过度投资，也导致了成本扩大，债务负担加重。零售企业的增长开始放缓，甚至出现了一些企业倒闭的现象。

 

但整体来看，国内仍然处于城市化进程中，人口红利依然存在，零售业的发展虽然增速放缓，但增长的势头不变。零售企业没有经历过繁荣、衰退、萧条、复苏这样完整的经济周期，也不具备从一个时代进入另一个时代的能力。

 

《第三只眼看零售》：目前，国内零售业面临的是将要进入下一个时代的问题吗？

 

陈立平：是的。此前带动零售业发展的一些外部因素正在逐渐消失。疫情之后的经济下行，人口老龄化、少子化、小家庭化、独身化的趋势明显。预计2025年，国内老年人口数量将达到3.5亿人。

 

这意味着，即便后续经济恢复，人口结构的变化也不可逆。所以我认为，零售面临的不是周期性问题，而是一个全新的时代。由此带来的变化也将持续几十年，成为新常态。

 

《第三只眼看零售》：这一变化会对零售行业带来怎样的影响？国内零售企业对此是否有清晰认知？

 

陈立平：零售是跟人打交道的行业，消费者发生变化，零售业必然要发生变化。

 

此前20年，消费者想要的是别人有的我也要有。现在的消费者则追求个性化，想要人无我有的产品，消费分层现象十分明显。以前我们会提到“农村包围城市”，认为一家店开好了就可以开到其他地方，但现在这已经很难实现了。所以，零售企业首先面临的是重新定义市场、定义消费者的问题，这一变化也会相应影响上游经销商、生产商。现在可以看到的是折扣店的出现，已经带来了传统经销体系的瓦解。

 

因此，国内零售企业正在经历的是一场流通体系的革命，会有大量不适应市场的企业倒闭，也会有新的商业机会出现。

 

至于零售企业，大多对此没有太多认知，行业比较迷茫。

 

国外提供了参考答案

 

《第三只眼看零售》：市场环境的变化，对于零售企业提出的要求是什么？

 

陈立平：与欧美、日本相比，国内零售企业还处于后发跟进者。很多企业认为，自己销售的某一款产品，所有人都会买。在县城，消费者喜欢把肉挂起来销售的方式，那么这种方式也同样适合城市。

 

这种情况下，零售企业面对的课题，实际上是回归到市场营销的基本逻辑上，遵循以用户为中心的原则。真正了解消费者的需求，并具备将消费需求转化成商品的能力。

 

进一步来说，未来零售业需要强调的是，精准的目标市场、优质供应链以及流通过程中上下游的协作。

 

《第三只眼看零售》：欧美、日本等国家是否经历过类似的发展阶段？如果经历过，它们零售业后续的走向是怎样的？

 

陈立平：欧美、日本都经历过多次的经济周期。特别是日本，在20世纪60、70年代，经济处于高速发展时期，零售企业也在躺着赚钱。这一时期，日本号称有一亿中产，全国居民消费水平都相差不多，与此前国内的状况一样。

 

在经济泡沫破裂后，消费环境的变化倒逼零售企业进行调整变革。零售企业开始重新调整定位，市场出现了细分。如何了解消费需求，为用户创造价值，成为零售企业关注的重点。

 

今天，在日本一条街上出现5、6家超市的现象十分常见。但因为不同企业的定位不同，所以彼此都能够生存。针对细分人群独居男性、职业女性的超市，My Basket、成城石井超市，近年来发展也都非常好。

 

《第三只眼看零售》：日本零售业是如何穿越经济周期的？这中间，有哪些经验是国内可以参考的？

 

陈立平：日本的经验国内基本能参考。前面我提到的回归市场营销的基本逻辑，以及做顾客和市场细分，都是日本零售企业的做法。

 

在此之外，还需要在组织上进行深刻变革。其一，是以现场为中心；其二，从纯粹的零售商往零售制造的方向走；其三，将卖场专业化。举例来说，Lopia已经将很多的商品部门进行了公司化，以便做到更专业。

 

《第三只眼看零售》：目前国内很多零售企业也在学习欧美、日本，你认为它们学到了精髓吗？

 

陈立平：现在很多企业到日本、欧美学习，看的是超市的陈列这些表象，看到最后也是一头雾水。

 

实际上，日本真正可以学习的地方是，企业面对经济大萧条如何转型、适应市场？此外值得研究的问题还有，业务超市是怎样发展起来的？三菱食品这类批发商，如何将核心业务由商品贸易转变为零售商提供全面服务？零售商又如何与批发商、生产商协作满足消费需求？

 

而家乐福、麦德龙等外资企业，它们此前选择退出中国，正是精确洞察了经济走向和消费需求变化，在营收不及预期的情况下果断离场，避免了进一步的损失。Costco和山姆则是看准了国内消费分层的趋势带来的新机会，而后提前布局中国市场赢得了竞争优势。它们远见卓识的同样值得我们学习。

 

穿越周期需要二代接班

 

《第三只眼看零售》：在已经有国外经验做参考的情况下，国内零售企业转型难度体现在哪里？

 

陈立平：首先，零售业面临的是一场思想观念的变革。老一代的零售人对于市场的变化，接受比较慢甚至无法接受这一现状。他们已经习惯了很容易赚钱的时代，因此面对新的时代，更多是焦虑而非主动适应。

 

其次，这一轮的变革涉及了整个流通体系，需要企业转变视角。从关注自身转向关注整个流通产业链，通过上下游协作建立同盟，共同去降低成本，满足消费需求。这个新的体系建立也需要很长的时间才能完成。

 

《第三只眼看零售》：一个普遍的观点是，经济危机中往往会诞生新的企业。那么对于国内零售企业来说，新的机会在哪里？

 

陈立平：商业社会永远是适者生存。1928年经济大萧条中诞生了超市业态。80年代的经济危机中，诞生了沃尔玛、优衣库等企业。2000年之后，日本人口老龄化叠加通货紧缩则促进了便利店、业务超市的发展。相应地，也会有大批企业衰落。例如，日本的八佰伴、大荣超市的衰退等。

 

可以确定的趋势是，零售市场会持续细分，业态的多样化也会对制造商和批发商提出更高的要求。我们也期望像日本一样，在转型期大型商社、大型批发企业将重整，为零售企业提供商品的同时，在卖场布局、品类管理、信息等方面为零售商服务，零售企业则可以专心把东西卖好。使得零售企业打破1000亿规模的天花板，可持续发展，成为真正的巨头。

 

不过现在来看，老一代的零售人可能无法应对现在的市场巨变，行业发展需要二代接班人的崛起。我们现在关注的一些日本成功的企业，均是在二代接班才有了大的发展。例如，Lopia原本就是一个做肉类批发的企业，现在成长为发展最快的折扣型超市。

 

《第三只眼看零售》：国内零售企业中，已经完成了接班。现有的二代中，有哪些人能够带领企业完成转型？

 

陈立平：这是一个普遍规律，不能具体到个人身上，除非我们是在算命。但可以肯定的是，在这个过程中，国内肯定会诞生一批创新型的企业，在二代中也会有新的商业英雄出现。

 

| 文章来源：第三只眼看零售